Origen y evolución
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.
Concepto
El Coaching es un tipo de relación que se establece entre dos o más personas en la que una de ellas (llamada coach) facilita el éxito de la otra (llamada coachees). También se puede ver como un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una organización. El mismo, está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera sea su nivel. En resumen, es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial, no viendo a las personas como son, sino como pueden llegar a ser.
Principios
Ahora bien, un buen Coaching siempre debe tener presente los siguientes principios:
1. El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.
2. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
3. El Coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
4. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
5. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del Coaching.
Características
La principal característica del Coaching es que debe ser una persona confiable, que esté más preparada a escuchar que a hablar a diferencia del tradicional comportamiento dirigencial y que sea también capaz de ofrecer un feedback o retroalimentación constructivo.
Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes, los buenos líderes no siempre son buenos coachees. Los mejores líderes en las organizaciones de hoy integran las bases fundamentales del liderazgo y el Coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles.
Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces por ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis organizacional, en la que ni la organización ni los individuos se mueven hacia adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.
Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son: en primer lugar, aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo, y en segundo lugar, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén buscando a coaches que les ayuden a desarrollar esos talentos.
La complejidad del ambiente organizacional genera cantidades de actitudes y comportamientos que parecieran circunscritos solo al ámbito del trabajo. No obstante, el ser humano, en sus diferentes roles no se despoja totalmente de la gran cantidad de elementos que le conforman, para actuar sólo en un escenario específico.
Es por ello que cobra importancia la asesoría y orientación tanto individualmente como en forma colectiva, en cuanto a la comprensión de la incidencia de la actuación personal en el grupo de trabajo, la intrincada red que se teje y el impacto de todo ello en la organización.
De igual forma, Hendriks describió algunas características fundamentales del Coaching:
1. FEED BACK: Los Coach, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.
2. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
3. APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
4. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas del equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
5. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
6. EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras más preguntas se haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir que ya sabe lo que piensan y sienten.
7. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
8. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
9. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
10. RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.
Clasificación
Vale mencionar que existen diferentes maneras de clasificar al Coaching, una de ellas es tipificarlo en función de quien va dirigido y los objetivos que se piensan alcanzar:
1. Personal: relacionado con el entrono laboral de forma tangencial, potenciando principalmente aspectos de la vida privada del entrenado, también su profesión pero centrándose principalmente en otros, como la salud y las relaciones personales.
2. Ejecutivo: se realiza en el interior de una organización para ayudar a un equipo a manejar un cambio significativo.
3. Empresarial (Manager): emprendido por el gerente, el líder del equipo o el supervisor, como parte de su rol de orientador y para el beneficio de los miembros del mismo.
4. De carreras profesionales: aquel que apoya a quienes buscan trabajo o no tienen muy claro a que sector dirigirse después de finalizar sus estudios.
5. Deportivo: orientado a los deportes, se asocia comúnmente al concepto de entrenador.
6. Virtual: Consiste en un software para desarrollar las capacidades profesionales en un entorno virtual.
Beneficios
Dentro de los beneficios del Coaching se encuentran:
1. Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
2. Desarrolla el potencial de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
3. Mejora las relaciones directivo-colaborador.
4. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
5. Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
6. Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
7. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
8. Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
9. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en sí mismo.
Diferencias entre un gerente y un coach:
GERENTES | COACHES |
· Ven su posición como el de dirigir y controlar la performance (lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener resultados predecibles. | · Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. |
· Tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos | · Están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa |
· Tratan de motiva a la gente | · Los coachees insisten en que la gente se motiva a si misma |
· Son responsables por la gente que dirigen | · Demandan que la gente que coachean sea responsable de si misma y del juego que están jugando |
· Obtienen el poder de la autoridad de su cargo | · Los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos |
· Piensan que es lo que anda mal y porqué suceden las cosas | · Están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que” está faltando" |
· Miran el futuro basados en sus mejores predicciones | · Miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad |
· Lideran equipos | · Crean posibilidades para que otros lideren |
· Determinan qué puede hacer el equipo | · Hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos |
· Solucionan problemas frente a los límites y obstáculos | · Usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes |
· Se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo | · Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos |
· Usan premios y castigos para controlar conductas | · Confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta |
· Son razonables | · Son irrazonables |
· Piensan que la gente trabaja para ellos | · Trabajan para la gente que coachean |
· Les puede gustar o no la gente que conducen | · Aman a la gente que coachean les gusten o no |
· Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden | · Buscan los resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente |
· Mantienen y defienden la cultura organizacional existente | · Crean una nueva cultura |
Plan de Acción
De igual forma un Coaching debe tener un plan de acción, el cual es un resumen de las actividades que son necesarias llevar a cabo para realizar un programa de trabajo y el tiempo de ejecución de dichas acciones.
Para ello se requieren los pasos que abajo se enuncian:
1. Desglosar el plan de acción en las diferentes tareas, definiendo los objetivos a lograr en cada uno de estas.
2. Determinar las normas y metodologías a utilizar
3. Determinar el tiempo necesario para cada una de las tareas
4. Definir la secuencia de pasos que se deben que seguir y el camino crítico
5. Determinar el calendario de ejecución de todas y cada una de las fases
6. Calcular el costo, tanto personal como material que realizará y empleará en cada actividad.
7. Definir la organización y responsabilidad de las personas implicadas en cada una de las fases.
8. Determinar la formación que necesita los coacher (aprendices) en cada caso.
9. Elaborar normas y procedimientos de control para cada fase.
10. Realizar un análisis de los posibles riesgos o problemas.
11. Definir las medidas correctivas para las posibles desviaciones (crear planes de contingencia).
En resumidas cuentas, el plan de acción que debe tener para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el Coaching comienza desde la selección de las personas, en particular mandos medios y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les coloca en situación para observar cualidades como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la tendencia natural de liderazgo, el trabajo en equipo, entre otras. El Coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de si mismo y por eso utiliza la formación de habilidades concretas y del desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.
Herramientas.
· Determinar necesidades y contexto.
· Establecer confianza y expectativas mutuas.
· Traducir la conversación en acción.
· Respaldar los grandes pasos.
· Alentar la reflexión.
· Evaluar el progreso individual y organizacional.
Instrumentos.
- Seleccionar personal (mandos y ejecutivos).
- Estudiar los criterios de personalidad,
- Observar criterios de capacidad de comunicación.
- Observar aptitudes frente a la presión o ante el riesgo.
- Estudia la capacidad natural de liderazgo a trabajar en equipo.
EL CONTROL DE GESTION EN LAS ORGANIZACIONES
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento establecimiento de objetivos, políticas, programas y campañas; determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas.
Dentro de esta última función se encuentra el control de gestión, la cual es una herramienta invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la dirección superior el ejercicio de una de sus máximas atribuciones: la toma de decisiones estratégicas.
De igual forma, la definición de gestión que se encuentra en cualquier libro o texto informativo acerca de esta herramienta de administración dice que básicamente la gestión se encarga de ejecutar todas aquellas órdenes planificadas por la administración, en este caso, de empresas, es decir, indica que trata de la realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro de los objetivos.
Por lo cual, los sistemas de gestión en las empresas cada vez revisten más complejidad en donde es necesario implementar un control aplicado a la gestión. De allí es donde nace la gestión estratégica en la que se requiere de la acción, la planificación y del control de las acciones las cuales permitirán conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo y mantener en competencia en el largo plazo.
Este tipo de gestión debe poder llevar a la organización a un futuro deseado en donde la dirección deberá contar con la información necesaria para la toma de decisiones.
Dicho de otra forma, el control de gestión es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo.
El fin último de este control es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
1. Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
2. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
3. Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
4. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo, consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables; es aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
Para finalizar, se puede decir que el control de gestión es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
Hoy en día, las empresas en su modelo organizacional reflejan su marcada necesidad de orientación al cliente como palanca estratégica para lograr el éxito de sus operaciones. En este sentido, se requiere como elemento fundamental, alinear el desempeño organizacional para maximizar esta capacidad.
La metodología de Gerencia o Administración de Procesos precisamente persigue la alineación de los esfuerzos de la organización hacia la satisfacción permanente de los clientes internos y externos, a través del incremento de los tiempos de respuesta, el mejoramiento de la fluidez de la información y la alineación de los recursos con los procesos y actividades para contribuir a la generación de mayor valor agregado para el cliente y por ende para la organización.
La Gerencia de Procesos representa una visión orgánica, razón por la cual está atada a las capacidades que la organización debe manejar para satisfacer a clientes y otros agentes claves. El levantamiento de los procesos y la elaboración de sus normas o reglas organizacionales, permitirá un aprendizaje organizacional más rápido, la estandarización en la manera de desempeñar los diferentes roles y funciones y la detección de brechas de conocimiento en los trabajadores. Esto contribuirá de manera significativa al mejoramiento de la eficacia, la eficiencia y a un mayor compromiso del personal en el desempeño de sus roles
Es por ello que algunas organizaciones buscan apoyarse en herramientas para evaluar y mejorar sus procesos, dentro de las cuales encontramos el Cuadro de Mando Integral, conocido por su nombre en ingles Balanced Scorecard (BSC), el cual es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembro de la organización.
Es por ello que a través de un sistema coherente de elementos (mapas estratégicos, asignación de recursos y evaluación del desempeño), el BSC ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones con el fin de adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Del mismo modo, por medio del BSC se buscan, por lo menos, los siguientes objetivos:
- Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
- Alcanzar enfoque.
- Desarrollar liderazgo.
- Intervención estratégica.
- Educar a la organización.
- Fijar metas estratégicas.
- Alinear programas e inversiones
- Para enlazarlo al sistema de incentivos.
- Mejorar el sistema de indicadores actuales.
- Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
En vista a todo esto, se puede decir que el BSC proporciona una fotografía que permite examinar cómo está la organización enfrentando la estrategia en corto, mediano y largo plazo. Pero para captar esa fotografía es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas, en donde, tradicionalmente, son 4 las que identifican un BSC, siendo estás las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, teniendo claro que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios:
1. Perspectiva financiera: históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
2. Perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
3. Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
4. Perspectiva de formación y crecimiento: es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.
Del mismo modo, el Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y estrategias en acción.
5. Favorece en el presente la creación de valor futuro.
6. Integración de información de diversas áreas de negocio.
7. Capacidad de análisis.
8. Mejoría en los indicadores financieros.
9. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Ahora bien, para aplicar esta herramienta, es necesario aplicar las siguientes etapas:
1. Levantamiento, análisis, diseño, indicadores BSC
a) Identificar, definir y describir los indicadores orientados a evaluar la gestión de la organización alineados con el enfoque del Balanced Scorecard (BSC)
b) Elaboración de las tarjeta de indicadores de gestión
c) Elaborar los árboles de gestión causa efecto
d) Alinear los indicadores con el direccionamiento estratégico organizacional
Con la aplicación de esta fase, se permite tener una visión estructurada y sistémica del esfuerzo por realizar, identificando las responsabilidades de los agentes participantes; se establece un nivel de compromiso con los productos a generar por este esfuerzo; se incentivan en un contexto estratégico los indicadores de gestión y sus relaciones con las cuatro perspectivas del BSC
2. Diagnóstico de la situación actual, la intención de esta actividad es:
a) Identificar iniciativas pasadas o en progreso realizadas por la organización que estén orientadas a la evaluación del desempeño organizacional; el objetivo es identificarlas y conocer la orientación metodológica y alcance de estas iniciativas, así como también los resultados alcanzados.
b) Tener una primera aproximación en la identificación de los problemas asociados al desempeño organizacional; así como también, los factores críticos de éxito.
c) Analizar la base de recursos disponibles para respaldar esta iniciativa; diseñar la Cadena de Valor (primera aproximación)
d) Identificar las expectativas de la dirección sobre la evaluación de desempeño organizacional
En esta etapa se busca tener una visión inicial de los esfuerzos realizado por la organización para evaluar su desempeño operacional, cuyos resultados y metodología constituirá un insumo fundamental para el diagnóstico; conocer los problemas reales o potenciales que los actores internos han observado en el desempeño de las operaciones de la organización, insumo importante para direccionar los esfuerzos a los proceso críticos, con base en los factores críticos de éxito; identificar los recursos con los cuales cuenta la organización, especialmente sus niveles gerenciales de modo que se conozcan las expectativas sobre la evaluación de desempeño operacional, lo cual constituye una información fundamental para ajustar el direccionamiento y alcance de este esfuerzo.
3. Levantamiento, análisis y mejoras de procesos, por medio de ella se busca:
a) Conocer en detalle el alcance de las operaciones de la organización y su modelo de servicios.
b) Diseñar su cadena de valor, identificar y jerarquizar sus procesos de negocio,
c) Analizar los procesos previamente jerarquizados,
d) Mapear esos procesos y sus actividades asociadas.
e) Identificar las mejoras correspondientes y desarrollar las Guías Operativas correspondientes a dichos procesos.
Al finalizar esta etapa se permitirá direccionar los esfuerzos hacia el fortalecimiento de las áreas medulares de la organización; garantizará la transferencia de conocimiento a la organización de manera que ésta pueda emprender iniciativas de mejoramiento de forma permanente; logrará un mayor involucramiento de los trabajadores lo que contribuye a:
- Estandarizar la manera de hacer las cosas,
- Mejorar las capacidades gerenciales del personal
- Reducir la resistencia al cambio
- Lograr economías en la inversión de mejoramiento organizacional al seleccionar solo aquellos procesos y actividades claves
4. Documentación, etapa final en la cual se diseñará (n) el (los) proceso (s) ideal (es); en donde se documentaran los resultados; prepararán y presentará el Informe Final para la aprobación e implantación por parte del nivel directivo de la organización.
