LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Pueden clasificarse de la siguiente manera:

a)     Formales: estructuradas con cargos y jerarquías

b)     Informales: de organización libre

c)      Primarias: con dedicación completa y emocional

d)     Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Qué es un sistema: un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en común.

Las organizaciones como sistemas.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:

a)     La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

b)     La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

c)      La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

d)     La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente.

e)     La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.

f)        La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

g)     Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.

h)      La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

i)        Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad

Estructura Organizacional

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

También  la estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Los Organigramas

Son representaciones gráficas de la estructura orgánica de una  organización o de una de sus áreas, en la que se muestran la relaciones que guardan entre sí os órganos que la componen.

Objetivo

Es el instrumento  idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

Utilidad

Proporciona una imagen formal de la organización facilita el conocimiento tanto de la organización como de sus relaciones de jerarquías y coordinación.

Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional

Constituye una fuente autorizada de consulta

Tipos

a)     Horizontal: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

b)     Vertical: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

c)      Circular: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

d)     Mixto: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Crecimiento y adaptación

El crecimiento de la organización es propio del modelo de gestión basado en objetivos. Tiene que ver con la concepción numérica del negocio, de alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organización para crecer y acompañar dicho proceso de cumplimiento de planes, metas en presupuestos y planes operacionales.

Dicho crecimiento está fundamentado en preparar y adaptar a las organizaciones para emprender y sostener con éxito el proceso de crecimiento empresarial: mayor volumen de ventas, participación demarcado, utilidades y rentabilidad, y por tanto, en la mayoría de los casos, también mayor inversión en activos, más trabajadores, mas infraestructura, en fin: de manera armoniosa y eficiente, logrando hacer las cosas de manera consistente, bien hechas y bajo control

Fusión

Es la unión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean clausuradas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal de los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.

Clasificación

Fusión pura o combinación: Esta ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.

Fusión por anexión o absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.

Factores que existen en una fusión

INDIVIDUALES	GRUPALES	ORGANIZATIVOS
1. Percepciones sobre lo que está pasando. 2.       Deseo de estar de acuerdo con otros.   3. Nivel de cambio que desborda.  4. Personalidades incompatibles con lo esperado.  5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita.  6.       Valores básicos y creencias amenazados.	1.       El cambio vulnera las normas del grupo.  2.       El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo.  3.       Temor al rechazo por otros grupos.  4.       Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita.	1.       Falta de apoyo al cambio de la alta dirección.  2.       El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia.  3.       La estructura organizativa no apoya el cambio.  4.       Clima negativo, cerrado al cambio.  5.       La tecnología básica de la organización no es compatible con el cambio.  6.       Puede prevalecer un "etnocentrismo cultural", existe una actitud de que "somos los mejores".

El modelo del explorador o rueda de la fortuna

La rueda de la fortuna

Fuente: Ashkenas, Demonaco y Francis.

El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado “Modelo del explorador” o “Rueda de la fortuna”, divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso.

1- Previo a la Adquisición

• Iniciar el análisis cultural.
• Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la integración.
• Elegir un gestor de la integración.
• Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de los departamentos.
• Elaborar una estrategia de comunicación.

2- Establecimiento de las Bases

• Presentar debidamente al gestor de la integración.
• Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables.
• Elaborar conjuntamente un plan de integración.
• Implicar de un modo visible a la alta dirección.
• Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.

3- Integración Rápida

• Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integración.
• Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
• Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integración.
• Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.

4- Asimilación

• Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes.
• Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
• Utilizar personal de auditoría para auditar la integración.

Liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato (1995), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub-lidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Cambio Organizacional

Se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.  Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

a)     Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

b)     Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

a)     El Aprendizaje involucra cambios.

b)     Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

c)      Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

Las Fuerzas Externas e Internas para el Cambio

A raíz de la nueva concepción del cambio como una de las líneas estratégicas en las organizaciones, no es fácil encontrar una definición que permita aglutinar todos los elementos y conceptos de los que se ocupa, debido principalmente al incremento de las nuevas terminologías surgidas.

Desde el punto de vista de la Perspectiva sistémica el Cambio Organizacional se considera como la adaptación de las Organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptación.

Para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el cambio social que viéndolo desde el enfoque sistémico se puede definir como “(…) toda alteración en el estatus quo o equilibrio cuasi _ estacionario de un organismo o situación o proceso que afecte a la estructura, a la tecnología y a los recursos humanos de la organización global” (Zaltman y Duncan, 1977).

Así mismo Poole y Van de Ven (1995) definen el cambio como” (…) la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional” considerando tres elementos importantes a destacar en esta definición:

a)     Diferencia: debe ser establecida por el cambio con actitudes, preceptos e ideas: para el caso de la cultura empresarial, las modificaciones deben hacer referencia en ocasiones a elementos relacionados con los artefactos (logos, tecnología, ubicación física, etc.), o cambio en los valores organizacionales.

b)     A lo largo del tiempo: su orientación debe buscar la permanencia en el tiempo , debido a que, independientemente de esta transformación, es necesario incidir en que los cambios se producen de forma súbita o continua en un espacio de tiempo más o menos amplio. El continuo del tiempo viene delimitado por factores externo o internos de la organización (que pueden ser volátiles), el perfil de los empleados o la estructura interna de la organización.

c)      Forma, calidad o estado, estableciendo diferencias cualitativas del propio cambio creando niveles diferentes.

Por otra parte al hacer la revisión de la literatura sobre Cambio y Transformación Organizacional se puede establecer que básicamente los estudios se centran en dos tipos de cambio, los cuales son: Cambio continuo y cambio radical.

El primero de ellos es denominado de primer orden, y contempla la dirección de la organización en una dirección determinada con la idea de adaptar o ajustar la estructura original, manteniendo la identidad de una forma estable. Esta es un cambio más continuo y lineal. En este caso no hay cambio en la forma de ver la organización. A este cambio se le ha dado la denominación de Ajuste por otros autores (Fauvet &Bühler, 1993).

El segundo “cambio radical” o de segundo orden, es percibido como una orientación multidimensional, discontinua, sin un enlace con el pasado.

Para este caso podemos hacer un cuadro que nos permita establecer algunas diferencias entre estos tipos de cambio:

a)     Primer Orden Continuo y Lineal No hay modificaciones Cambio permanente Cambio en la forma

b)     Segundo Orden Multidimensional y discontinuo Hay modificaciones Cambio radical Cambio en la esencia

A través de esta categorización autores como Weick y Quinn, (1999) han establecido comparaciones más extensas donde ponen de relieve los elementos más importantes a criterio de ellos a la hora de clasificar los cambios continuos o episódicos.

Metáforas de la organización La organización es inercial y el cambio es infrecuente, discontinuo, intencional y planificado La organización es: Emergente y autoorganizada.

Marco analítico El cambio es una interrupción ocasional o divergencia del equilibrio. Tiende a ser dramático y conducido externamente. Es considerado como un error de la organización.

Concepto clave: Inercia, estructura profunda de partes interrelacionadas, desencadenantes, reemplazamiento y sustitución, discontinuidad y revolución El cambio es un patrón de modificaciones sin finalidad en los procesos de trabajo y en las prácticas sociales.

Teoría de la Intervención El cambio necesario es creado intencionalmente.

El cambio es Lewiniano: Inercial, lineal, progresivo, a la búsqueda de metas y motivado por desequilibrios y requiere la intervención de foráneos:

a)     Descongelación/desbloqueo: Desconfirmación de expectativas, ansiedad de aprendizaje, provisión de seguridad psicológica.

b)     Tensión: Reestructuración cognitiva, redefinición semántica, ampliación conceptual, nuevos estándares de juicio.

c)      Re congelación: Crear normas sociales de apoyo, hacer el cambio congruente con la personalidad El cambio es un redireccionamiento de una cosa ya en curso. El cambio es confucionado: Cíclico, procedional, sin un estado final, a la búsqueda del equilibrio, eterno.

d)     Congelar: hacer las secuencias visibles y mostrar los patrones a través de mapas, esquemas e historias.

e)     Rebalancear: Reinterpretar, reetiquetar, resecuenciar los patrones para reducir bloques, utilizar la lógica de la atracción

f)        Descongelar: Asumir improvisaciones, translaciones y aprendizaje de la manera más significativa

g)     Rol del agente del cambio Rol: Motor principal que crea el cambio.

h)      Proceso: Se enfoca en la inercia y busca puntos de refuerzo central.

Comparación entre cambio episódico y continuo (Fuente: Weick y Quinn, 1999)

Las diferentes teorías del cambio se encuentran enmarcadas en diferentes puntos referenciales el criterio de cambio continuo o cambio radical. Continua en esta línea, Díaz y Fuertes (2003) realizan una clasificación en dos líneas de investigación:

a)     Teoría del cambio planificado, la cual se centra en el planteamiento de Lewin de la teoría del campo, donde el fruto del cambio está compuesto por la confrontación de la fuerza que este ejerce sobre las organizaciones, con una previa planeación de los objetivos que conducen a un fin determinado. Los cambios en esta sentido son episódicos e intencionales. Los cuales presentan una perspectiva global e integrante de las partes que componen a la organización, y en los que los cambios son mucho más profundos.  En esta primera clasificación se destaca dos grandes modelos como son la teoría de campo de Kurt Lewin y el enfoque Sociotécnico del Instituto Tavistock de Londres

b)     Teorías de los procesos de cambio, las cuales se basan en el modelo planteado por Poole y Van de Ven (1995) donde el cambio se ve como un continuo, no planeado y resultado de la inercia generada por la dinámica y evolución de las organizaciones.

Se pueden identificar de acuerdo con estos modelos cuatro tipos de cambios organizacionales o teorías: Teoría de la evolución, teoría teleológica, teoría del ciclo vital y teoría dialéctica.

Los Aspectos del Cambio

Teoría de la Contingencia

La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.

La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

Contingencia

Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

Procesos empresariales: Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización.

Funciones Fundamentales: Establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, indica quienes son los clientes, que productos o servicios ofrece, a que mercados geográficos atiende, con que tecnología, etc.

Procesos Empresariales

Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización

Función: Establecer los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, indica quienes son los clientes, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología.

Procesos Rectores

Es la ejecución de políticas o estrategias nacionales, tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se envían elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial.

Función: Focalizar su acción para darle respuesta a la calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de los procesos tenga un norte común.

Proceso de Gestión Operativa

Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.

Función: Facilitan el logro de los objetivos de la empresa

Procesos Financieros

Constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos

Función: Permite el manejo y control de ingresos, egresos costos y pronósticos y satisface las posibilidades de inversión

Procesos Administrativos

El proceso administrativo como una actividad compuesta de ciertas sub- actividades que constituyen el proceso administrativo único.

Función: Planificar, organizar, ejecutar y controlar.

Gerencia Para Proyectos

Sabemos que un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

La Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

Aplicación y Seguimiento de los Proyectos 

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. (Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva).

La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como: La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal, la mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio.

El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto, la mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.

La Administración de Proyectos 

Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre sí, tales como:

a)     ·Alcance, tiempo, costo y calidad.

b)     ·Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.

c)      ·Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

Six Sigma 

Es una metodología que proporciona las herramientas para mejorar la capacidad del proceso de negocio.

Six Sigma es un proceso altamente disciplinado que ayuda a la organización a desarrollar y ofrecer a los clientes productos y servicios casi perfectos, o al menos a trabajar continuamente en sobre esa tendencia.

Conocer lo perfecto

Sigma  es una letra del alfabeto griego utilizada en estadística para medir la dispersión y ofrece una medida de cuánto se desvía o aparta un proceso de la perfección.  La idea central que hay detrás de Seis Sigma es que si se puede medir cuantos defectos hay en un proceso, se puede establecer un procedimiento sistemático para eliminarlos y estar cerca de cero defectos. Por eso una de las claves de esta metodología es “conocer la perfección” y caminar en esa dirección.

Las organizaciones que aplican Seis Sigma han llegado a decir que Seis Sigma  es la forma en que trabajan en todo lo que hacen, producen, diseñan y entregan.

Aplicando la estrategia Seis Sigma: Ser Impecables

Alcanzar la calidad Seis Sigma significa que un proceso no debe producir más de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Una oportunidad se define como una posibilidad de no alcanzar lo requerido o lo que llamamos una “no conformidad”. Esto significa que hay que ser impecables al ejecutar los procesos clave. Seis sigma es una visión hacia la cual hay que esforzarse y una filosofía que debe formar parte de la cultura de la empresa.

Importancia de medir “sigma”

Un concepto que resalta Seis Sigma es que el cliente detecta la variación, no la media.

A menudo, la visión interior del negocio se basa en promedios y otros tipos de mediciones históricas. Los clientes no juzgan sobre los promedios, lo que ellos detectan son las variaciones en cada transacción o en cada producto que les enviamos. Es en ese momento donde el cliente expresa su disconformidad, o lo que es peor, a veces se calla y no regresa.

Seis Sigma se centra primero en reducir la variación del proceso y después en mejorar la capacidad del mismo.

Los clientes valoran y premian con su fidelidad, productos de primera calidad dados por procesos predecibles y consistentes. Esto es lo que Seis Sigma se esfuerza en producir.

Comprendamos los Pilares de Seis Sigma

Existen unas iniciales importantes a la hora de tratar las piedras angulares de esta metodología: “DFSS” – (“Design for Six Sigma” o “Diseño para Seis Sigma”). Se trata de una metodología sistemática que, escogiendo y aplicando herramientas adecuadas, entrenando y formando a las personas, y realizando las medidas precisas, permite diseñar productos y procesos que alcancen y tal vez superen las expectativas del cliente, y permitan niveles de calidad Seis Sigma.

DMAIC – (Define, Measure, Analyze, Improve and Control o “Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar): Nos referimos a un verdadero y eficaz proceso para la mejora continua. Es sistemático, científico y basado en datos. Este proceso ordenado, circular y retroalimentado, elimina las fases improductivas, se centra en las medidas adecuadas y aplica la tecnología para la mejora.

La creación de valor

Seis Sigma

No es solo una herramienta de calidad. No es solo una herramienta de reducción de costos. No se refiere solo a herramientas estadísticas.

Es un marco ordenado y metódico enfocado a mejorar los resultados y la competitividad.  Es la sistematización de la mejora convirtiéndola en proceso clave de negocio. 

Seis Sigma liga los objetivos del negocio con toda la organización.  Se enfoca a la mejora de procesos clave. Busca la mejora radical sin abandonar la incremental.  Fomenta la adecuada estructura organizativa y potencia a los recursos humanos mediante la formación de especialistas en mejora continua.

Objetivos Seis Sigma

Las organizaciones que implementen Seis Sigma en forma adecuada pueden esperar:

a)     Mejorar el promedio del proceso.

b)     Reducir la variación del proceso.

c)      Romper la cultura de “Sigmas bajos” y alinear la organización con la cultura de altos Sigmas (todos trabajando para conseguir esta meta).

Por qué Seis Sigma representa Innovación?

a)     Porque es una métrica para medir productos y procesos tanto industriales como de servicios, a diferencia de otros enfoques existentes.

b)     Promueve la inversión en liberar personas parcial o totalmente de sus tareas de línea para que se dediquen a ayudar y asesorar a la mejora.

c)      Promueve la utilización extensiva de técnicas estadísticas.

Qué objetivos estratégicos ataca Six Sigma?

Los promotores de esta filosofía de trabajo se centran en la mejor combinación de las siguientes variables críticas de éxito organizacional:

a)     Mayor Retorno Financiero

b)     Reducción de Costos

c)      Mejoramiento Productivo

d)     Incremento de la Satisfacción del Cliente

e)     Reducción de Defectos y Tiempo de Ciclo

f)        Maximizar el Éxito en el Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios

g)     Cambio Cultural y Desarrollo de Empleados

h)      Ventaja Estratégica Competitiva

ANALISIS DEL EQUIPO

Una vez investigado y analizado el tema “Las Organizaciones como Sistema” es pertinente destacar que el mismo permitirá conocer cual es el comportamiento de la organización como sistema, como se relacionan las subsistemas de la organización, cual es el comportamiento de la organización ante cambios internos y externos, como deben comportarse  los miembros de la organización ante situaciones desconocidas.

Conocer la estructura organizacional que adopta una organización a fin de  dividir el trabajo para alcanzar luego la coordinación de la misma siempre orientada al logro de los objetivos.

A partir de lo antes expuesto es importante hacer énfasis en que actualmente muchos formamos parte de una empresa de distintos sectores y que en cualquier momento podemos estar en situaciones de cambios estructurales, administrativos, gestión de los procesos, entre otros, pero lo importante es tener claro que siempre que este tipo de situaciones se presenten debemos estar dispuestos adaptarnos, aprender nuevas estrategias y nuevos métodos que permitan optimizar los procedimientos.

Esta conducta siempre nos permitirá adaptarnos a distintos ambientes de trabajo y distintas organizaciones con culturas organizacionales diversas y a su vez facilitará el proceso de adaptación a cualquier transformación o impacto de fuerzas externas que pueda sufrir la organización de la cual formamos parte.

APORTES

La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios universales, ya que de acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas y que no funcionan para otras.

El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, así como entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Este enfoque intenta comprender como operar en condiciones distintas y en circunstancias específicas y está orientado a sugerir diseños organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para dichas circunstancia.

Los cambios organizacionales reflejan las variaciones a nivel estructural y la capacidad que tienen las organizaciones de adaptarse a dichos cambios. Sin duda alguna los cambios organizacionales y la teoría de la contingencia guardan una relación estrecha debido a que ambos conceptos enfocan la importancia del ambiente externo e interno como uno de los principales factores para el cumplimiento de dicho concepto.

Un ejemplo de la vida real es la transformación que recientemente sufrió el Banco de Venezuela, antes del Grupo Santander.

Este reconocido banco a nivel mundial sufrió un cambio de dueño y a su vez administración ya que de la banca privada pasó a ser de la banca pública.

Es evidente, que este cambio género un gran impacto tanto interna como externamente a la organización ya que los lineamientos a nivel administrativo y directivo ya no son los mismos.

Una vez materializado este cambio generó una serie de consecuencias tanto negativas como positivas, con ventajas y desventajas pero nunca desviando el rumbo de la organización y la visión de la misma.